Sau loạt bài của tờ The New York Timesvề tình hình nhân sự của Uber (thành lập năm 2008), với dẫn chứng là những cuộc phỏng vấn trực tiếp các cựu nhân viên của doanh nghiệp hiện được định giá gần 70 tỉ USD này, ngày 21/2, Kalanick – CEO của Uber phải tổ chức một cuộc họp toàn thể công ty trong vòng 90 phút. Trong cuộc họp này, ông đã giải đáp mọi khúc mắc, trực tiếp đưa ra lời xin lỗi công khai tới toàn thể nhân viên và hứa giải quyết tận gốc những vấn đề tồn đọng để tránh cho Uber rơi vào một cuộc khủng hoảng nhân sự trong tương lai.

Bên cạnh lời khen ngợi cho phản ứng rất nhanh nhạy ấy của Uber, giới phân tích cũng cho rằng, vấn đề mà Uber gặp phải, thực ra bắt nguồn từ một câu hỏi khiến hầu hết công ty khởi nghiệp (startup) đau đầu, rằng có nên xây dựng bộ máy nhân sự hoàn chỉnh, trong đó có một bộ phận chỉ chuyên tâm vào phát triển nhân sự cho công ty ngay trong những bước đi đầu tiên hay không?

Không, bởi vì…

Jeff Wald hiện là giám đốc điều hành của Work Market, một công ty chuyên về quản lý và tuyển dụng, từng được tạp chí Forbesvinh danh trong danh sách America’s Most Promising Companies 2014 (những công ty triển vọng nhất nước Mỹ năm 2014), đồng thời thường xuyên có những bài viết về quản trị được đăng tải trên các trang như Forbes, Inc, Fortune…

Theo ông, thông thường nhiệm vụ của người làm nhân sự là huấn luyện nhân viên, hỗ trợ giám đốc điều hành trong xây dựng kế hoạch hay chiến lược phát triển, tuyển dụng – sa thải, theo dõi, thúc đẩy, tạo sự gắn kết trong nội bộ công ty, đảm bảo nhân viên luôn đi theo đường lối và chính sách, các công việc hành chính… và nhìn chung, những việc này là không cần thiết trong doanh nghiệp khởi nghiệp.

“Theo kinh nghiệm của tôi và của những bạn bè tôi biết cũng đang khởi nghiệp, thì một doanh nghiệp ra đời thường là để giải quyết những vấn đề, với những giải pháp hiếm hoặc chưa từng tồn tại trước đây. Vì vậy ngay cả giám đốc điều hành, ban đầu cũng chưa chắc hiểu hết quy trình, thủ tục, trình tự công việc để giải thích và hướng dẫn cho nhân viên của mình. Do đó, nhiệm vụ huấn luyện nhân viên, hỗ trợ giám đốc điều hành hay theo dõi nhân viên khác và giúp họ hoàn thành lộ trình công việc của người phụ trách nhân sự rất dễ trở nên không cần thiết hoặc gặp phải những thiếu sót. Điều này càng dễ xảy ra nếu doanh nghiệp không đủ tiền để thuê một người làm nhân sự thực sự xuất sắc và có kinh nghiệm sâu rộng trong mọi vấn đề.

Tiếp theo, một công ty khởi nghiệp thường thu hút nhân viên ở ba điều, đó là lợi ích kinh tế (lương hoặc số cổ phần tăng trưởng từ sự phát triển vượt bậc của công ty sau này), là kinh nghiệm, trải nghiệm toàn diện trong tất cả các lĩnh vực công việc và là niềm vui, sự mới mẻ trong môi trường làm việc. Cả 3 thứ này, cũng là những điều duy nhất công ty có thể mang lại cho nhân viên so với những công ty lâu đời. Chính vì lý do đó, không cần sự tác động quá nhiều của bộ phận nhân sự, nhân viên ở công ty khởi nghiệp cũng sẽ tự biết họ gia nhập hay rời bỏ doanh nghiệp vì điều gì.

Cuối cùng, công ty khởi nghiệp, vốn dĩ đã mang sẵn trong mình một sự thú vị. Bởi ở đó toàn là những điều mới mẻ, những ước mơ hơi xa vời, những thứ luôn giúp nhân viên hưng phấn. Cùng với việc những nhân viên của doanh nghiệp thuộc dạng này thường xuyên phải chia sẻ với nhau không gian văn phòng chật hẹp, chưa tới 50 người thường xuyên ra vào, nên cũng không cần những khóa huấn luyện, những buổi làm việc nhóm định kỳ để tạo niềm vui và sự gắn kết cho nhân viên”.

Vì thế, theo Jeff Wald, với nguồn lực hạn hẹp, cùng với cơ cấu ít nhân viên và phải dồn sức để hoàn thiện sản phẩm cũng như để bán hàng, các công ty khởi nghiệp không nên thuê nhân viên phụ trách nhân sự trong thời gian đầu thành lập, thường là năm năm đầu tiên.

“Sau 5 năm thành lập và hoạt động, chúng tôi mới tuyển dụng nhân viên nhân sự đầu tiên cho Work Market, và đó thực sự là một quyết định mà chúng tôi không bao giờ phải ân hận cho đến tận bây giờ”.

Có, bởi vì…

Theo Libby Sartain - cựu Giám đốc nhân sự của Yahoo và Southwest Airlines, thì công ty khởi nghiệp nên có nhân viên phụ trách nhân sự ngay từ đầu, mục đích là để giải quyết “con dao hai lưỡi” mang tên văn hóa công ty.

“Đây là những công ty thường tập trung toàn bộ nguồn lực vào sự tăng trưởng, phát triển sản phẩm, với tập hợp những con người trẻ, những ý tưởng táo bạo, trong một môi trường mới và khá thoải mái. Chính vì thế, nhân viên rất dễ xem thường và ngó lơ ý nghĩa cũng như giá trị của những quy tắc, chuẩn mực đạo đức thông thường, để rồi doanh nghiệp sẽ sớm tạo ra những “gã khốn tài giỏi”, những kẻ có thể sẵn sàng chà đạp lên tất cả mọi thứ nhằm đạt được mục tiêu doanh số và tăng trưởng cho công ty. Và nếu những vấn đề trong nội bộ công ty cứ mãi kéo dài cho tới khi một số nhân viên không biết nói với ai, đành phải nhờ tới luật sư, báo chí hoặc mạng xã hội, thì lúc này cuộc khủng hoảng nhân sự cũng chính thức bắt đầu”.

Cuối cùng, mọi thứ luôn tùy thuộc vào giám đốc điều hành

Theo tạp chí Fast Company, không có câu trả lời thỏa đáng nào cho doanh nghiệp khởi nghiệp, rằng nên có hay không có nhân viên nhân sự trong những bước đi đầu tiên. Bởi điều này tùy thuộc hoàn toàn vào giám đốc điều hành, vào những điều mà người ấy muốn xây dựng để trở thành triết lý làm việc cho đội ngũ nhân viên của mình sau này.

Nếu công ty có những triết lý khác biệt, như đề cao sự cạnh tranh, sự phá cách, tư duy phá bỏ mọi rào cản, sự không khoan nhượng… và giám đốc điều hành không đủ kinh nghiệm cũng như thời gian để đảm bảo mọi thứ đi đúng hướng, thì rất nên có một chuyên viên nhân sự toàn thời gian ngay từ đầu. Đây là người luôn sẵn sàng kiềm chế những cái tôi bốc đồng của người trẻ, điều chỉnh hướng đi lệch lạc của đội ngũ nhân viên và giúp công ty không rơi vào những cuộc khủng hoảng nhân sự lớn trong tương lai.

Còn nếu như giám đốc điều hành của công ty khởi nghiệp cảm thấy điều đó chưa cần thiết, như Jeff Wald phân tích ở trên, thì “5 năm sau” sẽ là thời điểm hợp lý.

Doanh Nhân Sài Gòn

Doanh nghiệp Việt Nam cần được kết nối có hiệu quả vào chuỗi giá trị toàn cầu. Ảnh Internet.

Trao đổi tại hội thảo khoa học quốc tế “Chính sách công nghiệp quốc gia của Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035”, tiến sỹ Nguyễn Đức Kiên, Phó Chủ nhiệm Ủy ban Kinh tế của Quốc hội nhấn mạnh: Chính sách phát triển công nghiệp Việt Nam trong thời gian vừa qua mang hình hài của quả mít, rất nhiều mũi nhọn như nhau nên không biết được đâu là ưu tiên, đâu là đột phá. Giờ, điều này đến lúc buộc phải thay đổi.

Đồng quan điểm, giáo sư Trần Văn Thọ (Đại học Waseda, Nhật Bản) cho rằng Việt Nam phải đẩy mạnh công nghiệp hóa vừa theo diện rộng vừa tiến sâu vào chuỗi giá trị của sản phẩm công nghiệp, cần có chính sách khôn ngoan chọn lựa doanh nghiệp FDI và nuôi dưỡng các doanh nghiệp tư nhân trong nước. Phải tạo điều kiện cho doanh nghiệp Việt Nam kết nối có hiệu quả vào chuỗi giá trị toàn cầu và từng bước tạo lập được thương hiệu riêng.

Giáo sư Trần Văn Thọ cũng cho rằng, chính sách đẩy mạnh công nghiệp hoá đất nước chỉ có giá trị trong một thời gian nhất định vì tình hình thay đổi thì chiến lược, chính sách cũng phải khác.

“Việt Nam chậm đưa ra các chính sách thích hợp và thiếu nỗ lực cải cách hệ thống quản lý hành chính, thiếu cán bộ quản lý có năng lực và trách nhiệm nên đã không thu hút được nhiều FDI trong các ngành liên quan các loại máy móc. Chiến lược quan trọng để phát triển các ngành liên quan đến máy móc là phải phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ, nhưng rất tiếc hiện nay các ngành này ở Việt Nam còn rất yếu”, giáo sư Trần Văn Thọ lưu ý.

Tại hội thảo, giáo sư David Dapice (Đại học Havard, Mỹ) đặt vấn đề: Đến năm 2025 Việt Nam cần thay đổi những gì để tăng năng suất? Vị giáo sư Đại học Havard cho rằng, vấn đề thấy được ở đây là giá trị gia tăng thấp trong nhiều ngành xuất khẩu sản xuất. Hầu hết phụ kiện phải nhập khẩu và thậm chí sau một thập kỉ thì cũng rất hiếm có công ty sản xuất phụ tùng nhỏ nào của Việt Nam có triển vọng tăng trưởng tại Đài Loan, Trung Quốc hay Hàn Quốc, cẩn phải giảm các khoản chi, nhất là các chi phí không chính thức là một vấn đề không chỉ giải quyết vấn đề tăng trường chậm hay nhanh mà còn là vì sự ổn định xã hội và chính trị.

Cũng theo các chuyên gia tại hội thảo, Việt Nam cần học hỏi, tham khảo kinh nghiệm quốc tế về xây dựng chính sách phát triển công nghiệp của các quốc gia trên thế giới có nhiều thành công như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Thái Lan…, đồng thời nhận diện những cơ hội và thách thức, thuận lợi và khó khăn đối với phát triển công nghiệp đất nước trong thời gian tới.

Quá trình phát triển công nghiệp của các nước đều theo các giai đoạn tuần tự, phát triển những ngành có lợi thế cạnh tranh, trong đó ngành cơ khí chính xác có vai trò quan trọng đối với mọi nền công nghiệp.

Asus nói rằng, ZenBook 3 nhẹ như vậy là nhờ hãng dùng loại hợp kim nhôm mới được dùng trong ngành hàng không vũ trụ. Loại nhôm này cũng được quảng cáo là bền hơn 40% so với nhôm dùng trên các laptop khác. Máy bán ra sẽ có 3 phiên bản màu gồm "xám Quartz", "xanh Royal", và cả "Rose Gold".

Không như MacBook, ZenBook 3 sẽ có cấu hình mạnh mẽ. Ở phiên bản cao cấp nhất, bạn có thể cấu hình máy lên đến chip Intel Core i7, 16 GB RAM, và 1 TB SSD dùng giao tiếp tốc độ cao PCIe (cho tốc độ truyền tải dữ liệu nhanh hơn SSD dùng giao tiếp SATA). Màn hình máy được bảo vệ bởi kính cường lực Gorilla Glass 4, và Asus có vẻ như cũng tìm được giải pháp để giảm thiểu kích thước viền màn hình. 

ZenBook 3 có 1 cổng USB-C dùng để sạc. Asus quảng cáo rằng người dùng có thể sạc pin lên 60% trong 49 phút, còn thời lượng pin của máy sẽ là 9 tiếng. Để tản nhiệt, công ty Đài Loan đã phát triển một loại quạt tản nhiệt "mỏng nhất thế giới" với độ dày chỉ 3 mm. ZenBook 3 còn có cảm biến vân tay, hỗ trợ tính năng Windows Hello của Microsoft. 

ZenBook 3 sẽ có giá khởi điểm 999 USD với cấu hình chip Core i5, 4 GB RAM và ổ SSD 256 GB. Với cấu hình SSD 512 GB bạn phải bỏ ra 1.499 USD. Phiên bản dùng chip Core i7, 1 TB SSD và 16 GB RAM sẽ có giá 1.999 USD. Asus hiện vẫn chưa tiết lộ ngày lên kệ của sản phẩm cũng như các thị trường mà ZenBook 3 sẽ được bán ra. 

Thông tin từ FPT cho hay, từ đầu tháng 3/2017, Trung tâm Quản lý và điều hành vận tải hành khách công cộng TP.HCM đã khai trương Trung tâm điều hành trực tuyến xe buýt đặt tại đường Phạm Viết Chánh, Quận 1. Hệ thống phần mềm giám sát điều hành xe buýt được sử dụng tại Trung tâm này do Công ty Hệ thống thông tin (FPT IS), đơn vị thành viên của FPT xây dựng.

Trung tâm điều hành trực tuyến xe buýt chịu trách nhiệm quản lý giám sát và điều hành toàn bộ 141 tuyến xe buýt phổ thông ở thành phố, bao gồm 106 tuyến xe buýt có trợ giá và 35 tuyến xe buýt không trợ giá, với lịch trình bắt đầu từ chuyến xe buýt đầu tiên trong ngày lúc 4h30 đến chuyến cuối cùng trong ngày đến 21h30.

Hệ thống phần mềm giám sát do FPT IS xây dựng gồm có các phân hệ phần mềm quản lý thông tin trạm dừng, nhà chờ; phần mềm quản lý thông tin hoạt động xe buýt; phần mềm giám sát và điều hành trực tuyến và xây dựng cơ sở dữ liệu dùng chung.

Thông qua hệ thống này, bên cạnh việc giám sát các nhân viên phục vụ hành khách trên xe buýt để có biện pháp chấn chỉnh hoặc xử phạt nhân viên/lái xe, các nhân viên tại Trung tâm điều hành trực tuyến xe buýt TP.HCM thực hiện theo dõi qua màn hình camera nhằm giám sát hành trình từng chiếc xe buýt có chạy đúng biểu đồ, thời gian hành trình, việc đóng, mở cửa xe có đúng qui định hay không và và xe buýt có mở máy lạnh hay không…

Hệ thống phần mềm giám sát giúp nâng cao hiệu quả công tác quản lý và điều hành xe buýt công cộng. Đây cũng là cơ sở để hướng tới việc mở rộng giải pháp trong tương lai như cung cấp thông tin trực tuyến cho hành khách, tích hợp các giải pháp đo đếm sản lượng, vé xe buýt điện tử…