Patti Williams, giáo sư marketing và phó trưởng khoa giáo dục tại Đại học Pennsylvania, cho biết có một số lý do dẫn đến công ty tên tuổi sẽ hoán đổi tên. Đôi khi, cái tên hiện tại không thực sự có ý nghĩa đối với hướng đi của công ty hoặc họ đang tìm cách loại bỏ những thứ tiêu cực đã gắn với tên hiện tại.

Ngoài Facebook và Google, nhiều công ty đã đổi tên trong những năm gần đây. Năm ngoái, công ty thanh toán Square trở thành Block và vào năm 2016, Snapchat trở thành Snap. Vào năm 2017, Tesla thậm chí đã bỏ "Motors" khỏi tên của hãng,...

Đối với Facebook, lý do mà tên của họ được thay đổi là một điều gây tranh cãi. Facebook cho biết họ sẽ đổi tên thành Meta vào tháng 10 năm 2021, cùng tháng với các cuộc phỏng vấn gây xôn xao dư luận của Frances Haugen. Haugen, một cựu nhân viên, cho rằng Facebook biết mức độ mà các nền tảng của họ được sử dụng để truyền bá thông tin sai lệch và gây thù hận, thế nhưng công ty đã chọn không làm gì cả, dẫn đến Facebook phải chịu chỉ trích từ công chúng.

Williams tin rằng sự thay đổi tên của Facebook-Meta phần lớn là để gỡ bỏ áp lực tiêu cực từ những tiết lộ của Haugen. Renée Richardson Gosline, giảng viên khoa quản lý của Học viện Công nghệ Massachusetts, đồng ý với quan điểm này.

Gosline cho biết: “Vẫn còn phải xem Meta liên quan chặt chẽ như thế nào đến những gì Facebook làm và nếu họ tiếp tục hoạt động theo cùng một cách, sẽ không dễ dàng để họ tách khỏi những điều tiêu cực liên quan với Facebook.”

Kỷ nguyên Meta nhìn chung không phải là điều tốt đẹp đối với cổ phiếu của công ty cho đến nay và quá trình đổi tên này đã “truyền cảm hứng” cho các meme giễu cợt và chỉ trích. Video thông báo thay đổi thương hiệu - dài hơn một giờ - có cảnh CEO Mark Zuckerberg giới thiệu về hoạt động của công ty trên metaverse. Nó được sản xuất cẩn thận, với đồ họa tuyệt đẹp và hoàn toàn không nói đến những cáo buộc của Haugen hay cuộc khủng hoảng tại công ty.

Tuy nhiên, cổ phiếu của Meta đã có tin tốt hơn trong thời gian gần đây - giá cổ phiếu tăng vọt sau báo cáo thu nhập cuối tháng 4, các nhà đầu tư có vẻ hài lòng với số người dùng Facebook tăng trưởng. Dù vậy, lợi nhuận tuy cao hơn kỳ vọng, nhưng vẫn thấp hơn 21% so với cùng kỳ năm ngoái.

Phân tán rủi ro

Có một động lực khác để công ty như Facebook hoặc Google thay đổi tên, họ bị đe dọa bởi thành công của chính mình. Những gì khởi đầu là một sản phẩm mang tính biểu tượng đã trở thành một đế chế của các thương hiệu, một vài trong số đó hoàn toàn không gắn liền với sản phẩm ban đầu.

Barbara Kahn, một giáo sư marketing, cho biết đây là điểm tương đồng chính giữa Google và Facebook: cả hai công ty đều bắt đầu với một sản phẩm thành công và sau đó phát triển, cả về mặt tổ chức và thông qua các thương vụ mua lại. Mỗi sản phẩm mới được mua lại, từ Instagram đến WhatsApp, đều có thương hiệu và danh tiếng riêng.

Kahn nói: “Cái tên Facebook hay Google thực sự mang đến sự hạn chế khi chúng là mái nhà của nhiều thương hiệu khác.”

Một công ty được gọi là “House of brand” khi sở hữu nhiều thương hiệu và doanh nghiệp khác nhau và công ty mẹ không phải thể hiện sự liên kết với công ty con và các công ty con cũng không cần liên kết với nhau, đó là điều mà cả Google và Facebook đều mong muốn. Điều ngược lại được gọi là “Branded house”, giống như Disney, trong đó tên thương hiệu của công ty mẹ hỗ trợ tất cả các sản phẩm khác trong danh mục đầu tư.

Thành lập “House of brand” giúp ngăn ngừa sự lây nhiễm giữa các thương hiệu con, phân tán rủi ro, Kahn cho biết. Người tiêu dùng hoàn toàn có thể tách biệt thương hiệu khỏi công ty mẹ.

Ví dụ, bạn có thể ác cảm với Amazon, nhưng bạn vẫn nghe Audible, hoặc mua sắm tại Whole Foods, vì vậy sự tách biệt thương hiệu này rất có giá trị.

Đối tượng hướng đến

Việc thay đổi tên có được chấp nhận hay không còn nhiều liên quan đến đối tượng mà sự thay đổi đó hướng tới. Đối tượng đó không nhất thiết phải là người tiêu dùng; nó cũng có thể là đối thủ cạnh tranh, hoặc nhà đầu tư.

Williams nói: “Facebook cố gắng làm cho mọi người nghĩ rằng việc thay đổi tên là vì có sự thay đổi trong chiến lược phát triển chứ không phải để tránh né tiêu cực, nhưng tôi nghi là cả hai đều đúng.”

 Williams nói thêm, “Khi chọn Meta,  họ thực sự đang tuyên bố với các đối thủ cạnh tranh nhiều hơn là người tiêu dùng, tuyên bố rằng họ sẽ đầu tư rất lớn… Đó là một nỗ lực để gửi đi thông điệp cạnh tranh mạnh mẽ về tương lai của công ty.”

Tương tự như vậy, việc Google chuyển sang Alphabet nhằm thông báo rằng họ đã vượt qua cái bóng của một công ty với công cụ tìm kiếm hay thậm chí là vượt qua cả các sản phẩm mang thương hiệu Google.

Sự thay đổi tên của Google cũng chủ yếu hướng đến thị trường tài chính, nhấn mạnh cho các nhà đầu tư vào tất cả những gì công ty cung cấp và chính Google cũng không mong đợi hầu hết mọi người gọi họ là Alphabet.

Về phần mình, Meta có lẽ sẽ cần phải làm nhiều hơn nữa để việc đổi tên này đi vào tâm trí công chúng. “Tôi không nghĩ tự metaverse là đủ để phá vỡ các định kiến tiêu cực mà mọi người hiện có với Facebook”, Gosline nói.

Nếu một công ty thay tên và làm những điều tốt đẹp với thương hiệu mới, việc định vị lại thương hiệu và những giá trị mới có thể mang lại cho họ thành công.

(Theo Pháp luật và Bạn đọc, Yahoo)

Công ty Facebook đổi tên thành Meta: Rủi ro và cơ hội

Chiến lược thay đổi tên thương hiệu của một công ty đôi khi mang lại hiệu quả không ngờ tới, nhưng đôi khi lại không thực sự thành công như kỳ vọng.

Bảng xếp hạng các trường đại học hàng đầu 2015-2016 do tạp chí Times Higher Education bình chọn

Nếu có ai đó muốn kể ngắn gọn câu chuyện về Viện Công nghệ California (Caltech) bằng những con số thì rất khó để biết phải bắt đầu từ đâu.

Tuổi thọ của Caltech là 124 tuổi, tự hào với 57 người từng nhận Huân chương Khoa học quốc gia Hoa Kỳ, 32 giảng viên và cựu sinh viên đoạt giải Nobel (5 người vẫn đang làm việc tại trường).

Năm nay là năm thứ 5 liên tiếp Caltech đứng đầu bảng xếp hạng các trường đại học hàng đầu thế giới do tạp chí uy tín Times Higher Education bình chọn. Và ngôi trường này chỉ có 300 cán bộ công nhân viên.

Nói tóm lại, với quy mô nhỏ bé như vậy, những thành tựu mà Caltech đạt được là phi thường.

Ông Ares Rosakis – giám đốc bộ phận Kỹ thuật và Khoa học ứng dụng của Caltech – miêu tả ngôi trường như “một trường hợp đặc biệt trong số các trường đại học… một hiện tượng rất thú vị”. “Rất thú vị” có thể chỉ là một cách nói.

Khuôn viên khiêm tốn của Caltech nằm gọn gàng ở một khu dân cư yên tĩnh thuộc Pasadena, được phủ bóng mát mẻ bởi dãy núi San Gabriel.

Mặc dù chỉ cách Hollywood khoảng 15 dặm, nhưng nơi đây dường như là một thế giới khác hẳn.

Caltech có thể được coi là một thiên hà với những ngôi sao của riêng mình. Trong một danh sách dài những cựu giảng viên tiếng tăm lừng lẫy có Charles Richer – người phát minh ra đơn vị định lượng độ lớn của động đất, Theodore von Kármán – giám đốc đầu tiên của Phòng Thí nghiệm Sức đẩy phản lực nổi tiếng của Nasa. Ông là người đào tạo ra thế hệ những “chàng trai tên lửa” tiên phong từng bị nhạo báng vào những năm 1930 khi mang tên lửa không gian vốn chỉ xuất hiện trong tiểu thuyết khoa học viễn tưởng vào thế giới thực. Những tên tuổi lớn trong danh sách dài dằng dặc này còn có Mike Brown – người đàn ông đã “giết chết sao Diêm Vương” (khi công trình nghiên cứu của ông khiến ngôi sao này bị hạ bệ xuống thành một hành tinh lùn). Có cả những John Schwarz – người đồng chiến thắng giải thưởng Breakthrough Prize trị giá 3 triệu USD trong lĩnh vực Vật lý cơ bản vào tháng 12/2013.

Rõ ràng Caltech là một nơi đặc biệt, nhưng làm thế nào để ngôi trường này đạt được những thành tựu vĩ đại đó? Câu trả lời đầu tiên của ông Rosakis nhấn mạnh vào quy mô của Caltech.

Quy mô tinh gọn

“Tôi luôn đề cập đến quy mô nhỏ bé của ngôi trường này giống như hiệu ứng kích cỡ tồn tại trong vật liệu – có những tính chất đặc biệt tồn tại khi bạn cực kỳ nhỏ bé” – ông giải thích khi đang ngồi trong văn phòng làm việc thoáng mát, ánh Mặt trời soi qua khe cửa sổ rọi vào chiếc bảng đen đầy công thức toán học.

Cùng với 300 giảng viên của trường là khoảng 600 học giả nghiên cứu, 1.204 sinh viên cao học và 977 sinh viên đại học. Khóa học năm 2017 của trường đại học tư nhân “không-vì-lợi-nhuận” này chỉ có khoảng 249 sinh viên.

Trong khi quy mô nhỏ là một điểm bất lợi với một số cơ sở giáo dục thì với Caltech, đó lại chính là mấu chốt của sự tồn tại, và có lẽ là yếu tố quan trọng nhất làm nên thành công rực rỡ của trường.

Điều đó có nghĩa là Caltech phải giỏi trong việc phối kết hợp các chuyên ngành với nhau – bất kể chúng tôi có thích hay không – ông Rosakis nhận định.

“Tôi có 77 giảng viên trong lĩnh vực kỹ thuật và khoa học ứng dụng. MIT (Viện Công nghệ Massachusetts) có tới 490 giảng viên. Làm thế nào để tôi có thể cạnh tranh với một nơi xuất sắc như MIT? Chúng tôi buộc phải yêu cầu các kỹ sư tương tác với tất cả các ngành khoa học… - đó là vấn đề sống còn. Chúng tôi không đủ quy mô để làm lớn mọi thứ trừ khi các kỹ sư phối kết hợp với nhau”.

Ưu tiên hàng đầu cho tuyển dụng

Một yếu tố quan trọng khác góp phần không nhỏ tạo nên sự thành công của Caltech – cũng liên quan tới quy mô khiêm tốn của trường – là chiến lược tuyển dụng cực kỳ chọn lọc, giám đốc bộ phận Sinh học và Kỹ thuật sinh học Steve Mayo cho hay.

“Chúng tôi không tuyển dụng nhiều giảng viên mỗi năm. Trong nhiều trường hợp, việc tìm kiếm giảng viên ở một lĩnh vực nào đó có thể mất của chúng tôi tới vài năm để tìm ra người phù hợp”.

“Chúng tôi rất thận trọng trong việc thuê giảng viên, và chúng tôi hoàn toàn cam kết cho sự thành công của những giảng viên đó khi họ làm việc ở đây”.

Ông Rosakis thậm chí còn thẳng thắn hơn trong vấn đề này: “Tôi không thể mắc sai lầm khi tuyển dụng, thực sự không thể. Chúng tôi có 16 giảng viên ngành Khoa học thông tin và Công nghệ, trong khi Carnegie Mellon (ĐH Pittsburgh – tổ chức nghiên cứu được xếp thứ hạng cao) có tới 200. Nếu tôi chọn một hoặc hai người sai, tôi sẽ thất bại lớn”.

“Nếu bạn hỏi tôi điều gì quan trọng hơn: nhận 100 triệu USD ngân sách hay là thuê 10 giảng viên giỏi nhất, tôi sẽ trả lời luôn là nhận 10 giảng viên”.

“Mục đích chính của chúng tôi để đạt được thành tựu xuất sắc là thu hút những con người tài năng nhất về đây. Nếu chúng tôi có những người giỏi nhất, 100 triệu USD sẽ tới, bởi vì họ sẽ là những người chiến thắng khi xin tài trợ, họ sẽ khiến các nhà tài trợ cấp ngân sách cho Caltech và họ sẽ mang lại danh tiếng cho cả ngôi trường”.

Điều đó cũng có nghĩa là những người đưa ra quyết định ở Caltech dành rất nhiều thời gian cho việc tìm đúng người cũng như đưa ra các đãi ngộ để thu hút được họ - ông Rosakis chia sẻ.

“Chúng tôi xem công tác tuyển dụng là ưu tiên hàng đầu. Chúng tôi thuê họ và đưa cho họ mọi thứ họ cần để thành công. Những nơi khác có thể thuê 3-4 người cho cùng một vị trí và để họ cạnh tranh nhau. Chúng tôi tin rằng mình đã đưa ra sự lựa chọn tốt, và cũng đưa cho họ đủ “vàng” để họ không thể nói là họ thất bại là do thiếu kinh phí”.

Văn hóa khác biệt

Những yếu tố làm nên thành công rực rỡ của Caltech có vẻ khá đơn giản: quy mô nhỏ, phối hợp liên ngành, chọn lọc khi tuyển dụng và duy trì hệ thống quản lý linh hoạt.

Tuy nhiên, liệu các cơ sở giáo dục khác trên thế giới có thể bắt chước và nhân rộng mô hình này được không?

“Tôi nghĩ rằng chúng tôi chẳng có bí mật nào cả” – ông Mayonois. “Văn hóa của Caltech đã phát triển trong nhiều thập kỷ qua. Nếu bạn muốn thiết lập một cái gì đó mới mẻ và thuê vài trăm giảng viên để đặt họ vào cùng một ngôi trường, sẽ rất khó để tìm được 300 giảng viên xuất sắc để làm việc trong môi trường mới đó”.

Bà Fiona Harrison – chủ tịch hội đồng tìm kiếm giảng viên của Caltech cũng đồng tình với ý kiến này. “Tôi có cảm giác, văn hóa của Caltech là cái gì đó mà bạn chỉ nhận ra sau khi bạn đã ở đây một thời gian. Tôi biết nhiều người đã bỏ Caltech để tới Harvard hay MIT nhưng cuối cùng họ lại quay về, bởi vì có những khác biệt về văn hóa”- bà nói.

“Bạn có thể đi thẳng vào phòng giám đốc bộ phận và nói ‘Tôi có ý tưởng tuyệt vời này’ hay ‘Tôi muốn chuyển sang lĩnh vực này và đây là những lý do’, và thường thì quan điểm của bạn được ủng hộ”.

Tại sao Caltech chọn sinh viên dựa trên niềm tin?

Thực tế là những bài kiểm tra của sinh viên ở Caltech thường được thực hiện tại nhà, không bao giờ bị giám sát – một biểu tượng của môi trường giảng dạy dựa hoàn toàn vào niềm tin.

Điều lệ Danh dự của Caltech rất ngắn gọn và đơn giản: “Sẽ không có thành viên nào trong cộng đồng Caltech tận dụng những lợi thế không công bằng so với những thành viên khác của cộng đồng”.

Markus Meister – giáo sư sinh học tại Caltech cũng là cựu sinh viên của trường cách đây 30 năm. Ông nhớ rằng mình và các bạn đã được tin tưởng nhiều đến mức nào.

“Tôi đã làm rất nhiều bài thi theo dạng mang về nhà – rất thách thức khi phải hoàn thành trong 3 tiếng và thường thì bạn không thể hoàn thành, và bạn sẽ gạch một đường thẳng vào giấy và viết ‘đây là đoạn mà tôi đã làm được trong 3 tiếng’, rồi sau đó bạn làm tiếp. Các giảng viên có thể chỉ cho điểm những đoạn mà bạn đã làm trong 3 tiếng” – ông kể.

Caltech cũng tự hào khi có một môi trường giảng dạy thân thiện – tỷ lệ sinh viên – giảng viên là 3-1. Sinh viên đại học (tính cả tân sinh viên) thường làm việc trong phòng thí nghiệm của trường vào mùa hè theo chương trình học bổng.

Giáo sư Meister tin rằng gian lận không thể tồn tại được ở một môi trường giảng dạy theo dạng nhóm nhỏ và có sự phối hợp chặt chẽ giữa các cộng sự, bởi vì họ sẽ nhanh chóng phát hiện ra.

Như ngôi trường này quan niệm: “Điều lệ Danh dự trao quyền tự do chọn lựa những hành động có trách nhiệm. Sinh viên Caltech đánh giá cao sự tự do này và bảo vệ nó một cách quyết liệt – đó cũng là lý do tại sao hệ thống này thực sự hoạt động tốt”.

Nguyễn Thảo(Lược dịch)

Xem thêm:

Tháng trước, Netflix đã gây sốt cho ngành truyền thông khi tiết lộ rằng họ sẽ bắt đầu cung cấp gói đăng ký giá thấp hơn có quảng cáo, sau nhiều năm tuyên bố công khai rằng không bao giờ có quảng cáo trên nền tảng.

Netflix đang phải đối mặt với những thách thức kinh doanh đáng kể. Khi công bố thu nhập quý đầu tiên vào tháng trước, Netflix cho biết đã mất 200.000 người đăng ký trong 3 tháng đầu năm và dự kiến ​​sẽ mất thêm 2 triệu người trong những tháng tới.

Đồng thời, giá cổ phiếu của Netflix cũng giảm mạnh, làm mất khoảng 70 tỷ USD vốn hóa thị trường.

Reed Hastings, đồng Giám đốc điều hành của Netflix, nói với các nhà đầu tư rằng công ty sẽ xem xét khả năng giới thiệu một nền tảng hỗ trợ quảng cáo trong một tới hai năm tới. Tuy nhiên, lưu ý gần đây cho thấy Netflix đã rút ngắn thời gian đi đáng kể.

Netflix cung cấp nhiều mức thanh toán khác nhau, trong đó gói phổ biến nhất là 15,49 USD/tháng. Mức hỗ trợ quảng cáo mới có giá thấp hơn. Các dịch vụ phát trực tuyến khác cũng có kế hoạch tương tự như HBO Max khi cung cấp dịch vụ miễn phí thương mại với giá 15 USD/tháng và 10 USD đối với dịch vụ có quảng cáo.

“Mọi công ty phát trực tuyến lớn ngoại trừ Apple đều có hoặc đã công bố dịch vụ hỗ trợ quảng cáo. Vì lý do chính đáng, mọi người muốn những tùy chọn giá thấp hơn”, nội dung trong bản ghi chú cho biết

Netflix đã thảo luận về lợi ích của mình trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng quảng cáo bên ngoài, bao gồm cả với một công ty có tên là The Trade Desk, giúp các nhà quảng cáo đặt quảng cáo trên các nền tảng hỗ trợ Internet khác nhau.

Tháng trước, Netflix thông báo rằng, hãng có ý định bắt đầu tính giá cao hơn cho những người đăng ký đã chia sẻ tài khoản của họ với người khác. Greg Peters, Giám đốc điều hành của Netflix, cho biết sẽ chỉ thu phí cao hơn nếu người dùng chia sẻ tài khoản chứ không cấm hoàn toàn.

Thái Hoàng(Theo NYT)

Cho đến năm 1996, ông Lee Kun Hee, cố Chủ tịch Samsung Group, chỉ thị: để trở thành thương hiệu hàng đầu, Samsung cần thiết kế, thứ mà ông tin sẽ trở thành “mặt trận cuối cùng trong cuộc đua toàn cầu thế kỷ 21”. Ông đặt mục tiêu hình thành văn hóa lấy thiết kế làm trọng tâm, xứng tầm với những đổi mới đẳng cấp thế giới.

Mục tiêu của ông đã hoàn thành. Năm 2019, Samsung có khoảng 1.500 nhà thiết kế. Quy trình sáng tạo của họ bắt đầu bằng các nghiên cứu do nhiều nhóm thiết kế, kỹ sư, nhà tiếp thị, nhà dân tộc học, nhạc sỹ, nhà văn thực hiện. Công ty giành được nhiều giải thưởng thiết kế hơn bất kỳ đối thủ nào khác trong những năm gần đây. Thiết kế tivi của hãng được đánh giá là táo bạo, trong khi Samsung cũng giới thiệu các danh mục smartphone mới như phablet, smartphone gập. Thiết kế trở thành một phần quan trọng trong DNA Samsung.

Hành trình thiết kế của Samsung không dễ dàng, bất chấp nhận sự ủng hộ mạnh mẽ từ ban lãnh đạo cấp cao. Chuyển đổi sang văn hóa sáng tạo mà không đánh mất lợi thế kỹ thuật không phải vấn đề đơn giản. Một nền văn hóa không chuộng rủi ro phải học cách thích nghi với thử nghiệm và thất bại.

Phát triển năng lực nội bộ

Nếu không có sáng tạo đột phá, bộ phận di động của Samsung không thể sống sót trong cuộc cách mạng smartphone do iPhone dẫn đầu. Hàng loạt “ông lớn” như Nokia, Motorola, BlackBerry hay Ericsson đều sụp đổ. Bên cạnh đó, Samsung cũng dẫn đầu thị trường tivi toàn cầu từ năm 2006 với nhiều sản phẩm thành công.

Những bước nhảy vọt về thiết kế đều bắt đầu từ quyết tâm tạo ra cuộc cách mạng thiết kế trong công ty vào năm 1996 của ông Lee. Cách thay đổi nhanh nhất là sử dụng thiết kế từ chuyên gia bên ngoài, tuy nhiên, nhiều giám đốc thuyết phục ông Lee nuôi dưỡng chuyên gia thiết kế nội bộ, tập trung vào lợi ích lâu dài của công ty hơn là các dự án riêng.

Để làm điều đó, Samsung mời các giảng viên từ một trường đại học nghệ thuật danh tiếng về và mở 3 chương trình đào tạo. Một là đào tạo nhà thiết kế nội bộ, cho họ tạm thời nghỉ phép 2 năm; hai chương trình còn lại liên quan đến học sinh, sinh viên và thực tập sinh. Các chương trình là ưu tiên cá nhân của ông Lee để tránh sự phản đối từ các lãnh đạo kinh doanh và thiết kế.

Nhiều quan chức Samsung hiện nay đồng tình rằng phụ thuộc vào chuyên gia bên ngoài sẽ gây tổn hại đến công ty. Trong khi đó, phát triển đội ngũ thiết kế nội bộ dù cần nhiều công sức hơn lại tạo ra một quan điểm nhất quán. An Yong Il, cựu Phó Chủ tịch Chiến lược Thiết kế, chia sẻ: “Khi có chỗ đứng riêng trong tổ chức, chúng tôi bắt đầu quan tâm hơn tới văn hóa doanh nghiệp”. Các nhà thiết kế cũng phát triển tư duy chiến lược và sự bền bỉ giúp họ vượt qua lực cản trong thời gian dài.

Đồng cảm với tổ chức

Trong những công ty lớn, quy trình đổi mới thường kéo dài và quanh co. Ngay cả khi ý tưởng sản phẩm mới của nhóm thiết kế được ban lãnh đạo ủng hộ, nó vẫn phải nhận được cái gật đầu của kỹ sư, lập trình viên, chuyên gia trải nghiệm người dùng, trưởng nhóm, quản lý và trong vài trường hợp là nhà cung ứng. Mỗi quyết định lại có thể can thiệp vào ý tưởng ban đầu và có xu hướng đi theo con đường an toàn, nhỏ nhặt hơn là đổi mới triệt để. Kang Yun Je, Phó Chủ tịch kiêm Giám đốc Sáng tạo Samsung TV, cho biết các phòng ban khác thường nghĩ sẽ kiếm lợi nhuận cao hơn chỉ đơn giản bằng cách dùng công nghệ có sẵn, làm cho sản phẩm hoạt động tốt hơn và nhanh hơn một chút.

Để bảo đảm ý tưởng ban đầu trọn vẹn, nhà thiết kế phải đồng cảm với các quyết định từ những bộ phận khác trong toàn bộ quá trình. Chẳng hạn, Lee Min Hyouk – Giám đốc Sáng tạo Samsung Mobile – từng thiết kế một chiếc điện thoại nắp gập không có ăng-ten bên ngoài. Để thuyết phục các kỹ sư loại bỏ ăng-ten, anh phải tìm ra lý do phù hợp và đặt mình vào vị trí của một kỹ sư, đưa ra thiết kế khác với bình thường. Đó là thiết kế bản lề mới, tạo không gian bên trong cho một ăng-ten lớn hơn, hiệu quả hơn. Anh cũng nghiên cứu các loại sơn để cải thiện khả năng tiếp nhận tín hiệu. Kết quả là Lee đã thuyết phục được các kỹ sư, trong khi mẫu “Benz phone” bán được hơn 10 triệu máy.

Thiết kế cũng phải được sự ủng hộ từ các nhà cung ứng. Nếu nhà sản xuất linh kiện không sẵn sàng hợp tác, sẽ không có thiết kế mới nào sống sót. Chẳng hạn, khi Samsung phát triển tivi màn hình phẳng One Design, họ đối mặt với sự kháng cự từ đơn vị cung ứng tấm nền LCD, vốn quen cung cấp tấm nền với tấm màng bọc bên trong để bảo vệ linh kiện. Do các nhà thiết kế Samsung muốn một chiếc tivi vỏ kim loại, mỏng, họ muốn loại bỏ thành phần này. Tuy nhiên, “họ không nghe chúng tôi”, Jung Hyun Jun, Phó Chủ tịch Kỹ thuật Samsung TV, chia sẻ. “Họ bán tấm nền LCD tiêu chuẩn cho nhiều nhà sản xuất TV khác và không thấy có lý do gì để làm điều khác biệt chỉ vì một mẫu TV của một khách hàng”. Do đó, các nhà thiết kế Samsung, cùng các kỹ sư, đã phát triển mô hình chuỗi cung ứng cho hệ thống tấm nền LCD, giảm chi phí vận chuyển đáng kể. Samsung chia sẻ chi phí với nhà cung ứng và cuối cùng có được tấm nền như ý.

Hình dung tương lai, đóng khung vấn đề

Các giám đốc được đào tạo để hình dung tương lai dựa trên quá khứ và hiện tại. Ngược lại, các nhà thiết kế lại được đào tạo để phá vỡ những thứ cũ kỹ. Nếu muốn thuyết phục lãnh đạo cho họ cơ hội, nhà thiết kế cần có tư duy quản lý. Trực quan hóa là một công cụ đắc lực để bắc cầu hai lối suy nghĩ và khiến cho những người nghi ngờ cũng ủng hộ ý tưởng mới.

Quá trình phát triển Galaxy Note là một ví dụ điển hình. Không lâu sau khi Samsung Electronics giới thiệu Galaxy S và Galaxy Tab, một số thành viên nhóm thiết kế nhận thấy nhu cầu chưa được đáp ứng trên thị trường: Tại Hàn Quốc và Nhật Bản, nhiều nhân viên văn phòng có thói quen ghi ghép và lưu lịch trình trong các cuốn sổ nhỏ. Điện thoại 4 inch hay máy tính bảng 9 inch đều không thay thế được chúng. Vì vậy, nhóm phát triển ý tưởng “nhật ký thông minh”, dùng bút cảm ứng và màn hình 5.5 inch.

Khi trình lên ban quản lý, những cuộc tranh luận căng thẳng về ý tưởng xảy ra liên tục. Vào thời điểm ấy, nhóm tiếp thị tin rằng điện thoại di động không nên lớn hơn 5 inch. Ngay cả khi nhóm thiết kế đưa ra mô phỏng, các lãnh đạo vẫn lo lắng người dùng sẽ không chấp nhận một smartphone cỡ lớn như thế.

Lee Min Hyouk bày tỏ: “Dù mọi người đều hướng tới sáng tạo, không ai muốn thay đổi khi chúng tôi nói tới các chi tiết. Họ bảo chúng tôi là, nó sẽ không bán được đâu, bạn không thể cầm nó bằng tay, làm sao lại đặt thứ đó gần mặt mình được hay lý do duy nhất để mua nó là để cho gương mặt mình trông nhỏ hơn”.

Nhóm thiết kế tìm một hướng trình bày khác. Họ chuẩn bị một sản phẩm (mà sau này là vỏ thông minh Smart Cover), hiển thị màn hình tương tác khi đóng vỏ lại. Nó giống với một cuốn sổ tay và theo cách đó, nhìn không quá lớn. Nhờ vậy, ý tưởng được thông qua và Samsung mở ra danh mục hoàn toàn mới, đó là điện thoại lai máy tính bảng (phablet).

Nỗ lực cách mạng thiết kế trong Samsung do cố Chủ tịch Lee Kun Hee khởi xướng đã được đền đáp. Sau hơn 20 năm, Samsung thoát khỏi hình ảnh một nhà sản xuất thiết bị bắt chước, rẻ tiền và vươn lên trở thành một trong những công ty công nghệ được trọng vọng nhất thế giới.

Du Lam

Samsung Electronics lập đội chuyên trách mua bán, sáp nhập

Samsung Electronics đã thành lập một nhóm phụ trách khám phá các mảng kinh doanh mới trong lĩnh vực thiết bị do Phó Chủ tịch Han Jong Hee giám sát trực tiếp.